uno sguardo al motore di acumia, la startup che stiamo costruendo con l’ambizioso programma di realizzare servizi che migliorino la vita degli utenti. per davvero.
Acumia è una start-up, in costituzione, che ha grandi progetti. Il primo progetto è lo stesso di ogni organismo che vede la luce sulla faccia della Terra: sopravvivere. Le start-up falliscono per tutti i tipi di motivi, ma quelle che hanno successo pensano costantemente al percorso del cliente, usano la tecnologia per rimuovere gli attriti in questo percorso e trovano nuovi modi per deliziare i propri clienti.
In Acumia, ora che stiamo lavorando a far partire la start-up, riflettiamo su perché a volte ha senso ritardare la monetizzazione per concentrarsi sulla crescita, la differenza tra decisioni di “tipo uno” e di “tipo due” e l’importanza di essere sempre ossessionati dal cliente.
Oggi Acumia è nella fase di pre-lancio, quella che possiamo chiamare la “fase del concepimento”. In questa fase siamo tutti super coinvolti. Quindi, se c’è una domanda sul marketing e non c’è ancora un responsabile marketing, ci dobbiamo pensare da soli. Se c’è una domanda sull’assunzione di talenti, idem. Questa è la natura di quello che sta succedendo: evolviamo velocemente.
le cose da tenere a mente quando si fa una startup
Le sfide per le grandi aziende includono la necessità di avere a che fare con grandi team, la gestione delle parti interessate e la gestione dei processi relativi al budget. Le start-up non affrontano nulla di tutto ciò, il che le rende libere in un certo senso. Ma significa anche che devono fare molto con pochissimo. Non possono fare affidamento su una base clienti esistente o su team di professionisti, poiché tutto deve essere costruito da zero. E questo porta a una mentalità molto diversa da quella che vedresti in una grande azienda.
Significa anche che le start-up devono fare le cose in modo molto diverso, in modi che a volte sono controintuitivi per le altre aziende. Ora che in Acumia ci stiamo dando una guida, ciò che dobbiamo considerare sono le nostre diverse prospettive a lungo termine rispetto a quelle a breve termine.
La velocità con cui operano le start-up è molto elevata, con rapporti settimanali o mensili, aggiornamenti e lanci di prodotti. Ma allo stesso tempo, ci sono anche molte riflessioni a lungo termine su entrate, prestazioni finanziarie, flusso di cassa e cose del genere; questi obiettivi a lunghissimo termine sono i cosiddetti “lagging indicator”
Al contrario troviamo i “leading indicator”, che sono molto diversi e riguardano molto di più le metriche operative. Quindi in Acumia, se pensiamo l nostro mercato, ad esempio, l’attenzione non è sul flusso di cassa disponibile o sul profitto. In questa fase ci si concentra su cose del tipo: quanto velocemente dovremo portare i rifornimenti sulla piattaforma? Quanto velocemente dovremo costruire la domanda sulla piattaforma? Come andranno le transazioni? Qual è l’andamento del valore lordo della merce?
LA CUSTOMER OBSESSION, DALLA PRATICA DI AMAZON ALLE ALTRE AZIENDE CHE NE HANNO FATTO UNO STRUMENTO DI LEADERSHIP
Nessuna di queste metriche si tradurrà subito in entrate, ma in Acumia siamo convinti che se investiamo bene nelle metriche operative e nella crescita avremo un potenziale futuro di monetizzazione e fatturato.
La cosa principale da seguire sono i costi di acquisizione dei clienti. In Acumia una delle cose principali a cui stiamo guardando è come radicare profondamente nelle nostre attitudini e nei nostri processi l’amore per il cliente. Le premesse per generare in un prossimo futuro entrate consistenti sono la crescita dei ricavi, se i clienti ci apprezzano, se ci amano letteralmente, quanto spesso tornano, se parte della crescita è organica e proviene dal passaparola.
Jeff Bezos, il fondatore di Amazon, parla spesso di decisioni di “tipo uno” e “tipo due”. Le decisioni di tipo uno sono quelle che non sono reversibili. Devi stare molto attento a farle, dal momento che stai scommettendo sul business. Quindi, apri una porta, vai nella stanza e una volta che sei dentro, non puoi uscire. Le decisioni di tipo due ti consentono di attraversare una porta e dare un’occhiata alla stanza. Se ti piace, rimani; se non lo fai, te ne vai. Sono reversibili.
Molte grandi aziende trattano ogni decisione come se fosse una decisione di tipo uno. Ma in realtà, il 90% o più di queste decisioni sono in realtà decisioni di tipo due. Le start-up spesso se ne rendono conto e sono più a loro agio nell’aumentare il tasso di sperimentazione, aumentare il tasso di fallimento velocemente e andare avanti. A volte apri la porta e non funziona. Va bene, abbiamo provato, abbiamo imparato, andiamo avanti, e va bene.
quello che sta a cuore al cliente deve diventare il nostro principale interesse
In Acumia siamo convinti che un fattore che caratterizza le aziende che hanno un’alta crescita è che sono “ossessionate dai clienti”. Questo termine, “ossessionato dai clienti”, è spesso usato come uno dei principi di leadership in Amazon.
Si racconta che nella prima riunione di avvio delle vendite per Amazon Web Services (AWS), il responsabile globale di AWS si presentò di fronte al gruppo dei responsabili delle vendite e la prima cosa che disse fu: “Non concentrarti sui ricavi”. Rimasero tutti letteralmente a bocca aperta. Normalmente ciò che si sente durante i kickoff delle vendite è: “Andiamo a caccia di fatturato!”. Tutto gira attorno al fatturato. Ma il punto è che il fatturato arriverà se faremo bene tutte le altre cose, quindi dobbiamo concentrarci sulle cose che possiamo fare bene. A questo in Acumia ci crediamo molto: l’attenzione, l’ossessione per il cliente e a tutte le piccole cose possibili per fare ciò che è giusto per il cliente.
In una start-up come Acumia una mentalità di questo tipo è doppiamente decisiva perché la vicinanza al cliente è uno degli elementi in cui una start-up è naturalmente più competitiva rispetto alle grandi aziende. Più vicino al cliente, con meno livelli di gerarchia e complessità organizzativa. Ma non basta essere vicino: in Acumia ci diciamo sempre che dobbiamo pensare costantemente al percorso del cliente, identificare e rimuovere qualsiasi attrito in questo percorso e trovare modi per deliziarlo. Sappiamo benissimo che i clienti stanno diventando sempre più esigenti.
andare oltre lo status quo
Un aneddoto che ci ispira è la decisione che il fondo Sequoia fece quando investì in Dropbox. La storia andò così: il fondatore di Dropbox illustrò ai venture capital il servizio e spiegò che la sua app permetteva di archiviare contenuti ovunque e di accedervi da qualsiasi dispositivo. E la domanda, ovvia, dei venture capital fu: “Ma ce ne sono già centinaia di questi servizi, giusto?” E lui rispose chiedendo quanto li stessero usando, e la risposta fu “per niente”. Perché nessuno usava i servizi di storage prima dell’avvento di Dropbox? A causa dell’attrito che i clienti sperimentavano nel percorso d’acquisto. C’era semplicemente troppa frizione e Dropbox l’ha rimossa.
In Acumia crediamo che, più che pensare a un modello di business rivoluzionario, occorra piuttosto guardare un mercato, identificare i punti ad alto attrito e rimuoverli. Dobbiamo evitare di dare per scontato lo status quo.
La cosa fondamentale è mettersi costantemente nei panni dei clienti e pensando a cosa si aspettano al giorno d’oggi. È inoltre necessario pensare a ciò che le aziende più orientate alla tecnologia stanno offrendo in termini di esperienze continue e soddisfazione del cliente. La realtà è che l’intera organizzazione è vendita. L’intera organizzazione è innovazione. L’intera organizzazione deve lavorare verso il cliente.
Tutto ciò richiede un certo livello di innovazione, un certo livello di tecnologia, un certo livello di dati sul back-end: tutti lavorano per il cliente.